Résumé

Added 5/8/2009

Ce document à été réalisé dans le cadre de mes études en amélioration continue et plus précisément sur l'amélioration continue en PME. Aujourd'hui, rien n'existe pour guider le professionnel dans le choix d'un outil d'amélioration. Le but de cet écrit est donc de proposer aux lecteurs un outil de comparaison entre les principales démarches et outils de l'amélioration continue, afin qu'ils puissent choisir la méthode la plus adapté aux spécificités de leurs entreprises en fonction des diverses caractéristiques de ces méthodes. Le cahier des charges que je me suis fixé lors de la réalisation de mon outil à été de proposer un outil simple et complet à la fois afin que l'utilisation au quotidien soit la plus intuitive possible.

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Introduction

Added 5/8/2009

Professionnel en PME, l'amélioration continue vous sera peut-être familière ou peut-être vous sera t'elle totalement étrangère, ceci étant que peu d'entreprises connaissent ce qui se cache réellement derrière ces deux mots. Le plus souvent, l'amélioration continue nous fait penser au principe qui à fait de TOYOTA l'entreprise performante que l'on connait aujourd'hui ou bien à divers outils comme le SMED ou le 5S. Mais il existe tant d'autres outils et démarches qu'il semble parfois difficile de choisir celui le plus adapté à son entreprise ou à son projet industriel et surtout comment le mettre en place dans la réalité industrielle ? La formation, le budget, la durée du chantier sont souvent des inconnus pour les décideurs, et peu de choses existent pour vous diriger vers une réponse pertinente, sans devoir réaliser un diagnostic souvent couteux. Voici donc la problématique que rencontre les professionnels dans les petites entreprises lors de la mise en place de l'amélioration continue dans leurs entreprises.Ce sujet sera réalisé dans le cadre de la mise en place de l'amélioration continue dans les PME . En effet, les grandes entreprises possèdent aujourd'hui les compétences et l'expérience nécessaires afin de réaliser leurs propres choix. Cet écrit n'a pas pour prétention de vous donner toutes ces réponses qui demandent une étude approfondie de chaque entreprise, mais plutôt de vous guider vers le choix qui vous sera le plus approprié en fonction de vos besoins et de vos moyens. La démarche d'aide au choix sera composée de graphiques représentant les principaux outils et démarches de l'amélioration continue et qui permettront de connaitre les tenants et les aboutissants de ces méthodes. L'amélioration continue s'utilisant comme tous autres projets d'entreprise, La démarche proposée prendra en considération l'aspect humain.  Un petit historique ainsi que les fondements de l'amélioration continue permettront dans un premier temps de savoir pourquoi celle-ci a été développée mais aussi quels sont ces principaux intérêts et inconvénients. Un second chapitre détaillera les éléments de ma problématique afin de bien comprendre d’où proviennent les difficultés de choix entre les différents outils et démarches de l'amélioration continu pour les professionnels en PME. Le troisième chapitre détaillera les bases à la mise en place des principales démarches suivi d'un petit aperçu de celles-ci. Les présentations seront succinctes, la vocation de cet écrit n'étant pas de faire de chacun un expert en amélioration continue, mais ces démarches étant maintenant assez présentent en industrie, cette présentation s'avère néanmoins nécessaire. Le chapitre quatre sera l'explication des principaux outils présents en entreprise et nécessaires pour la mise en place des précédentes démarches. Le cinquième chapitre sera l'état de l'art permettant de constater ce qui existe réellement en entreprise et de valider la pertinence de ma problématique face à cette réalité. Le dernier chapitre sera quand à lui consacré à la présentation de la démarche que je propose pour faire face à la problématique .Il présentera les étapes et outils proposé dans mon outil ainsi que son mode d'utilisation et son applicabilité en milieu industriel.

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Définitions de l'amélioration continue

Added 5/8/2009

L'historique de l'amélioration continue ainsi que ses principes fondamentaux sont souvent méconnus des professionnels de production. Quel est son intérêt ? Quand est elle apparut ? Ce chapitre en détaille les grandes lignes. Une définition de l'amélioration continue vous sera également proposée afin d'avoir un point de vue commun.

 

1)  Historique

 

a)    Les débuts de l'amélioration continue

 

Les bases de l'amélioration continue sont nées, contrairement aux idées reçues, aux Etats-Unis En effet, après la seconde guerre mondiale, les Etats-Unis ressortent avec une industrie puissante et performante tandis que le Japon lui, ruiné, doit totalement se reconstruire.

 

Cependant, les américains n'exploitèrent pas les méthodes qui ont été mises en place durant la guerre notamment par Edouard DEMING. Les japonais rachetèrent des machines aux Etats-Unis et se mirent à produire. A l'inverse des américains, les japonais modifièrent leurs machines afin qu'elles puissent produire un maximum de produits afin de pouvoir répondre à la demande sous la coupe de DEMING, notamment, qui partit exposer ses méthodes en 1950 dans un pays qui était plus réceptif à ces nouveaux concepts. Les machines étaient alors capables de réaliser une grande quantité de références différentes avec des temps de changements très courts tout en utilisant les principes de DEMING en s'assurant la présence de la direction lors de la mise en place de ces chantiers.

 

Le prix DEMING fut créé pour récompenser les meilleures entreprises de la qualité totale ainsi que le mois de la qualité pour sensibiliser les entreprises sur ces bienfaits avec l'organisation de séminaires et de débats. Les produits japonais inondèrent les marchés internationaux dès les années 60 et le public fut conquis. En effet, les produits japonais étaient moins chers et de qualité égale voir supérieure à ceux des américains et européens. Le Japon était devenu alors une grande puissance industrielle avec la mise au point du TPS de Taiichi OHNO ou le KAIZEN de Masaki IMAI.

Les américains commencèrent donc à s'intéresser à ces méthodes de fabrication. Dès le début des années 1980, DEMING réalisa 250 séminaires aux états unis que suivirent près de 120000 personnes en exposant les fameux 14 points de DEMING.

 

En Europe, c'est notamment avec des personnes comme Noël GOUTARD chez Valéo que les concepts de l'amélioration continue se firent connaître.

 

Le schéma ci-dessous résume le développement de l'amélioration continue.

 historique

Figure 1 : Historique de l'amélioration continue. D'après Lean key

 

Comme on peut le constater, les concepts sont venus des Etats-Unis puis les japonais ont formalisé divers outils et surtout une réelle philosophie de travail dans leurs entreprises. Fortes de cette réussite, les américains, suivi par les européens ont progressivement adopté cette nouvelle "vision" d'entreprise.

  

b)   L'amélioration continue aujourd'hui

 

Aujourd'hui, force est de constater que rares sont les entreprises ayant une politique d'amélioration forte dans la qualité et dans la productivité, mais  la réussite d'une entreprise passe par de bons résultats dans ces deux domaines. Ne pas rester sur ces acquis, personnes ne sait ce qui nous attend demain. Les méthodes amélioration continue permettent d'anticiper le marché. Quels sont les méthodes qui existent aujourd'hui ?

 

De nos jours, l'amélioration continue a deux écoles, l'école américaine avec le Lean manufacturing (modèle "plutôt mathématique" basé sur les méthodes japonaises mis en place par les américains) et l'école japonaise avec le TQM et le Kaizen. D'autres démarches sont construites autour de ces principales.

 

Voici une constatation d'un  groupe de Kaizen Sensei lors d'un benchmark dans les entreprises les plus performantes qui corrobore c'est impression de deux écoles :

 

"Toutes les sociétés visitées considèrent le Total Quality Management (TQM) comme la base de la culture Kaizen. Certains Américains et Européens pensent que le Lean management est le seul système qui vaille, mais c’est faux."

 

 Le schéma ci-dessous permet de visualiser de manière simple les différences entre le concept "lean", basé sur l'optimisation de la production et l'élimination des pertes (utilisation d'outil de type VSM) et d'autre part le concept "6 sigma" basé lui sur l'amélioration de la qualité des produits et la limitation de la variabilité des processus de fabrication en utilisant principelement les statistiques.

lean sigma

      

Figure 2 : Comparaison 6 sigma / Lean / Lean et 6 sigma

 De part les résultats positifs constatés lors de la mise en place de l'une de ces deux méthodes (lorsque le chantier est déployé correctement), la mise en place en entreprise de nouvelles méthodes "complètes" comme le Lean 6sigma se multiplient.

  

c)    Les résultats en entreprises

 

Aujourd'hui, nous pouvons nous demander si l'amélioration continue en entreprises permet de faire ressortir un réel retour sur investissement. Comme nous l'avons vu auparavant, la mise en place de l'amélioration continue n'est pas toujours réalisée de manière efficace. Le plus important dans une entreprise n'est pas de faire du changement pour faire du changement mais de comprendre comment fonctionne l'entreprise et d'identifier les plus grandes sources d'amélioration. Il n'est cohérent de mettre en place un SMED sur une machine tout en sachant que celle-ci a un taux de rebut important ainsi que beaucoup de retours clients. L'outil le plus performant n'est pas forcément celui qui nous semble le plus évident et il est parfois facile de se tromper.

Prenons le cas du KANBAN, beaucoup de personnes pensent que le simple fait de mettre en place ce système d'étiquettes va permettre un flux tiré et un minimum de stock. C'est faux, la mise en place d'un système KANBAN ne peut se faire que dans la compréhension des faiblesses d'un processus. Voici un passage tiré de l'ouvrage Objectif LEAN relatant de la perception d'un visiteur du pilotage industriel chez TOYOTA :

 

"Quand des visiteurs observent une usine Toyota, ils voient un ensemble d'outils et de techniques qui permettent d'optimiser l'exploitation. Mais ils ne voient pas l'infrastructure et les comportements qui les soutiennent. Cela peut se comparer à regarder une pièce de théâtre. On voit les acteurs se déplacer, on les entend parler, mais on ne sait pas ce qui s'est passé pendant les répétitions, ce que le metteur en scène leur a demandé de faire, comment ils ont préparé leur rôle, comment le script a été révisé, ni même quelle différence il y a entre la pièce jouée ce soir et celle d'hier ou de demain."

 

Le plus difficile n'est pas la maîtrise d'une méthode, mais surtout de bien comprendre sa philosophie et de comprendre l'environnement dans lequel il va être mis en place. C'est seulement en maîtrisant les données d'entrée que l'on peut mettre efficacement en place un chantier, montrant ainsi l'importance de la mise en place d'indicateurs pertinents pour comprendre quelles sont les différentes failles du processus de fabrication.

Le plus important aujourd'hui est de se poser la question suivante avant toutes choses :

 

Qu'est ce qui ne fonctionne pas dans mon processus actuel ?

 

Cette question est trop peu de fois posée et le risque de travailler sur des problèmes qui n'en sont pas vraiment est élevé.

 

       De plus, la mise en place des diverses méthodes d'amélioration continue sont souvent mises dans les mains de personnels peu expérimentés et la plupart du temps en contrat à durée limité (stagiaire, CDD, intérim). La pérennisation de l'effet de l'amélioration continue dans ces conditions est alors limitée et la succession de chantiers non aboutis finit par la démoralisation et le désintéressement du personnel. 

  

d)   L'amélioration continue dans l'avenir

 

Les différentes philosophies et méthodes d'amélioration sont en train de se compléter. En effet, des nouvelles philosophies apparaissent comme l'appellation LeanSigma ou le sigma Kaizen ayant pour but d'éliminer l'inutile au sein d'un processus et de la stabiliser. Voici une note de TBM consulting group concernant ces méthodes :

 "TBM, en collaboration avec l'un de nos clients, a créé l’appellation LeanSigma en 1997, lorsque nous sommes parvenus à la conclusion que tout effort d’amélioration continue, pour être le plus efficace possible, devait inclure à la fois les outils Lean et Six Sigma afin d’éliminer les gaspillages et les défauts du système de production."

 La figure 3 est l'explication schématique de ces méthodes.

  

lean sigma 

  

Figure 3 : Principe du LeanSigma et Sigma Kaizen

 

Il est vrai que la complémentarité de ces deux outils permet une rigueur de travail alliée à une grande rapidité d'exécution.

D'autres méthodes apparaissent également et sont parfois toute contraire à l'état d'esprit  "historique" de l'amélioration continue. Je pense notamment au "Kaikaku" qui prône le changement rapide et radical à l'amélioration "progressive"

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La Définition de l'amélioration continue

Added 5/8/2009

 

a)    Définition de la norme

 

Selon la norme NF EN ISO 9000 la définition de l'amélioration continue est la suivante :

 

"Amélioration continue :

Activité régulière permettant d'accroître la capacité à satisfaire aux exigences"

 

Une exigence étant toujours selon la norme NF EN ISO 9000 :

 

"Exigence :

Besoin ou attente formulés, habituellement implicites, ou imposés"

 

Le schéma suivant provient de la norme ISO 9000 dans lequel on aperçoit clairement le rôle de l'amélioration continue pour la satisfaction des clients ainsi que la responsabilité de la direction.

 pdca

Figure 4 : Schéma de la norme ISO 9000 "Modèle d'un système de management

de la qualité basé sur les processus"

 

Revenons à la définition de l'amélioration continue. Cette définition peut, au premier coût d'œil semblé succincte et vague, mais je trouve qu'elle se suffit à elle-même. En effet, l'amélioration continue selon la norme se rapproche plus du Kaizen que de l'amélioration par l'innovation (investissement lourd de matériel que l'on retrouve beaucoup en France notamment, les petites innovations étant très peu valorisées).

Voici un schéma montrant la différence entre l'innovation seule et l'innovation avec  amélioration continue.

 pdca

  Figure 5 : Différence entre l'innovation et l'innovation  avec l'amélioration continue

 

 Ce schéma montre que bien que l'innovation, si elle n'est pas pérennisée dans le temps est éphémère car celle-ci à tendance à se détériorer. Cependant, ce graphique se rapproche plus de la vision européenne de l'amélioration continue qui montre bien que l'innovation permet l'amélioration et que les outils AC ne sont mis en place que dans le but d'éviter la baisse de productivité. Il faut absolument que chaque innovation soit elle aussi continuellement améliorer afin de non seulement garder ces performances mais aussi pour les augmenter.

Il faut que les évolutions amenées par le PDCA deviennent les nouveaux standards qui à leurs tours peuvent être améliorés (SDCA)

b)   L'évolution de la norme

 

Les normes ont évolué depuis les quarante dernières années, évoluant de plus en plus vers la qualité totale et l'amélioration continue. Voici un petit récapitulatif sur ces évolutions :

*        LES NORMES : 1974 – 1987 : «être bon, c’est bien!»

*        LES NORMES : 1987 – 2001 : «être meilleur, c’est bien!»

Non-conforme, action corrective et préventive, audit…

             LES NORMES : ISO9001:2000 : «Être bon sans être meilleur, ça ne suffit pas!»

 

Mais être meilleur pour qui ? Il faut être le meilleur pour ces clients, c'est-à-dire ceux de nos clients directs qui achètent nos produits, mais aussi ceux qui vérifie la conformité de notre processus face aux différents référentiels normatif.

Le professeur Noriaki Kano, de l’université de Rika à Tokyo propose d’identifier les besoins des clients par une méthode de classification simple et visuelle classée en trois catégories :

  Besoins basiques

 Les besoins basiques sont implicites, ils n’apportent aucune satisfaction au client, par contre ils sont considérés comme le minimum absolu. Cependant, être très performant sur un besoin basique n’apporte aucune satisfaction au client, il faut donc remplir ce besoin de manière basique.

 Ces besoins sont par exemple la présence de freins sur une voiture. Ce besoin n'est pas exprimé lors de la location d'une voiture et il ne sert à rien pour le loueur de communiquer sur la présence de freins… Néanmoins, il ne faut pas que ce besoin basique manque car c'est la perte d'un client à coup sur.

  Besoins exprimés

 Les besoins exprimés (également nommés besoins proportionnels ou unidimensionnels) entraînent une satisfaction directement liée à la perception de la performance du service ou produit.

 Je veux louer une voiture économique, de petit gabarit, facile à garer. Le loueur me met à disposition :

  1. une citadine qui m’apportera une grande satisfaction,
  2. une grosse berline puissante qui me mécontentera.

  Besoins latents

 Les besoins latents sont des besoins inattendus ou non identifiés par le client. Les identifier et les satisfaire va créer une très grande satisfaction, la performance n’a pas besoin d’être importante pour créer beaucoup de satisfaction.

J’ai réservé une berline pour partir en week-end avec ma famille. Lorsque je la prends, les sièges enfants sont installés et un GPS m’est gracieusement prêté.

 L’installation des sièges ne demande pas beaucoup d’efforts et le prêt du GPS ne coûte pas cher. La performance est faible mais je ressens une grande satisfaction.

En milieu industriel, un besoin latent ne peut couvrir le manque d'un besoin basique ou exprimé. (La mise en place d'un nouveau processus pour augmenter la qualité produite ne peut cacher le fait que les pièces sont toujours livrées en retard).

AA

 Figure 6 : Les Différents besoins

 

 c)    Définition couramment situé sur le réseau internet

 Sur internet les définitions  les plus vues lorsque l'on recherche amélioration continue sur un moteur de recherche est tout d'abord celle proposée par Wikipédia. Celle-ci n'est pas exacte car elle reprend la définition du kaizen qui est plus un êtat d'esprit qu'une définition formelle de l'"amélioration continue"

 La définition suivante est celle proposé par l'APEC :

"La démarche Amélioration continue s’accompagne de méthodes visant à réduire les dysfonctionnements, les défauts et à optimiser les flux de production"

 La dernière est celle proposée sur le site de l'HEC Montréal :

"Démarche structurée en groupe de travail, visant l’amélioration, par le personnel, de la qualité du produit, de la satisfaction du client et de la performance globale de l’entreprise, assurant ainsi le développement et le succès à long terme de celle-ci."

 d)   Définition proposée :

 

De toutes ces définitions je retiens que l'amélioration continue est :

 Une démarche structurée qui permet d'améliorer la performance globale de l'entreprise en vue de satisfaire le client, en utilisant des méthodes adaptées aux problématiques de l'entreprise.

 

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La philosophie de l'amélioration continue

Added 5/8/2009

 

a)    Les différents états d'esprit au travail


Comme nous l'avons vu précédemment, l'amélioration continue au Japon est basée sur les concepts du TQM et du Kaizen.

 

"Il faut pour cela comprendre la manière de penser des Japonais. Cela fait partie de leur culture ancestrale qui remonte au temps des Samouraï et jusqu'à récemment sous l’empereur. Cela veut dire plus simplement que l’esprit japonais se traduit par des actes au quotidien faisant en sorte d’améliorer sans cesse, sans relâche la situation d’aujourd'hui."

 

Néanmoins la culture évolue toujours et ces principes sont doucement en train de se dissiper. Il est tout de même toujours délicat d'essayer de mettre en place l'amélioration continue en France comme elle est mise en place au Japon. En effet, le fonctionnement de deux individus dans ces deux pays est différent. Pour les français, le travail n'est pas une priorité, c'est une obligation, ce qui rend la motivation au travail parfois un peu secondaire. Le français préfère généralement les loisirs (loi sur les 35 heures) et en moyenne change d'entreprise tous les 10 ans. La paye se fait par rapport au diplôme que l'on a obtenu et à l'expérience acquise.

 

Comme dit auparavant, au Japon, le travail est au centre de la culture. Dans la plupart des entreprises, les horaires sont communs à la plupart des personnes de l'entreprise se qui est aussi généralement le cas en France. Le premier grand changement arrive lors de la sonnerie du matin (peu après l'arrivée du personnel) qui signale l'heure de la gymnastique pour tout le monde, alors qu'en France les salariés se retrouvent la plupart du temps autour de la machine à café (cette tendance évolue elle aussi vers d'autres distractions de type sieste, gym, etc.)

La culture Japonaise est principalement une culture de groupe. En effet, les repas s'effectuent dans un grand réfectoire, un peu comme dans un lycée, tous les salariés étant dans la même salle. A la fin de la journée, une personne partant salue ses collègues par cette phrase " osakini shitsurei shimasu" qui signifie "Je pars le premier" et par laquelle on répond le plus souvent "Otsukare sama deshita" qui, lui, signifie "Votre fatigue est bien grande". L'entreprise se réunie aussi lors de l'arrivée ou le départ d'un salarié ainsi que lors d'un mariage d'un collègue. La durée du travail n'est pas beaucoup plus élevée qu'en France pour les grosses entreprises japonaises. Elle l'est déjà plus pour les petites entreprises où les employés partent généralement après leurs supérieurs pour montrer qu'ils travaillent de leurs mieux.

 

L'aspect hiérarchique au Japon est aussi quelque peu différent. En France, le responsable hiérarchique peut être de tout âge tandis qu'au Japon, les responsables hiérarchiques sont généralement les "anciens" de l'entreprise à qui l'on doit le respect et qui ont la réputation d'être des personnes dont on a beaucoup à apprendre. C'est aussi eux qui prennent les décisions. Il est rare de voir un japonais discuter une décision qui a été prise, ce qui peut être dangereux pour le libre arbitre et les débats d'entreprise. Le salaire est distribué en fonction de l'expérience dans l'entreprise ce qui nécessite de rester dans son entreprise pour améliorer son salaire. Néanmoins, ceci est en train de changer sous la pression du modèle occidental, car de plus en plus de japonais changent d'entreprise et ne souhaitent pas repartir à zéro au niveau du salaire.

 

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