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Afin de réussir les divers chantiers mis en place dans le cadre de l'amélioration continue ou de la qualité, il me semble primordial que la société soit convaincu de l'utilité de ces outils et de ce qu'ils peuvent lui apporter. En effet, seule une réelle politique qualité/amélioration continue permettra de maintenir la performance du système, qui doit être portée par l'ensemble du personnel, de la direction à l'opérateur de production, tout en s'assurant que tous les échelons participent activement. Force est de constater qu'une entreprise ayant une direction qui ne s'investit pas a de fortes chances de voir la plupart des projets menés  tomber à l'eau. Il en est de même pour une entreprise possédant une direction ayant la culture AC avec un responsable de production ou un chef d'atelier ne valorisant pas cette démarche et qui ne permettront pas d'être le lien entre la volonté de la direction et la réalité sur le terrain. C'est à la hiérarchie de montrer le chemin a emprunter à son personnel. Aucun système ne fonctionnera correctement si un échelon hiérarchique est grippé. 

Pour faciliter la mise en œuvre de cette nouvelle politique d'amélioration continue, il est nécessaire de choisir un chantier pilote facilitant la mise en place de ce changement. Il faut choisir un chantier "simple" où l'entreprise est certaine de voir des résultats rapidement et choisir des collaborateurs favorables à la mise en œuvre des ces chantiers. Ces collaborateurs deviendront à terme des "leaders" capable de faire évoluer l'état d'esprit de leurs collègues. Lors de la mise en place du premier chantier, il ne faut pas hésiter à se servir d'appuis supplémentaires comme un client, par exemple, qui permettra de guider ce premier chantier vers la réussite en rajoutant un avis extérieur ainsi qu'une force de motivation. 

La réussite du premier chantier est primordiale. En effet, le personnel fera son opinion sur les résultats de celui-ci, en ne manquant pas par la suite de les rappeler si un échec est survenu. Il est alors très délicat de motiver une personne ayant connu des chantiers sans résultats apparents (parfois le chantier est une réussite mais par manque de communication, personne ne le remarque). Mais si le chantier pilote est bien conduit, sa réussite montrera aux plus septiques les bénéfices pour eux ainsi que pour l'entreprise, l'utilité des chantiers d'améliorations. La mise en place d'indicateurs sur le chantier ainsi que des bilans sont nécessaires. 

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Il existe deux grands types de chantiers en amélioration continue. Les chantiers d'implication et les chantiers de percées. 

Les premiers sont de type participatif et nécessitent de travailler en étroite collaboration avec le personnel du GAMBA. Il s'agit principalement des outils de type 5S et TPM. Ces chantiers s'effectuent la plupart du temps sur le terrain et l'état d'esprit ainsi que la volonté de tous sont nécessaires à la réussite du chantier ainsi qu'à sa pérennisation. Ces chantiers permettent lorsqu'ils sont bien menés, d'augmenter la performance générale de l'entreprise, mais surtout de montrer aux personnels productifs l'importance des outils de l'amélioration continue. Le respect des bonnes pratiques mises en place lors de ces chantiers permettront la mise en place de nouveaux standards de travail.

Les seconds sont des chantiers menés par des groupes projets et sont le plus souvent éphémères. En effet, ces chantiers sont généralement conclus par la mise en place d'une nouvelle organisation de travail que le personnel du GAMBA se doit d’appliquer, tout en ne négligeant pas sa participation afin d'avoir leur confiance dans la mise en place de cette nouvelle organisation. 

Lors de la mise en place de chantier d'amélioration, il faut ainsi éviter les situations où l'échec d'un chantier est considéré comme étant seulement celui de la hiérarchie. La réussite ou l'échec d'un chantier doit être celui de tous et la valorisation du personnel dans la réussite d'un projet doit être bien supérieure que la dévalorisation de celui-ci lors d'un échec. En effet, un personnel valorisé par sa hiérarchie se montrera plus productif et plus ouvert au changement.

Les premiers chantiers sont "poussés" par les experts AC ou la Direction auprès des opérationnels. Il faut qu'ils soient ensuite "tirés" par ceux-ci, signe que la culture change.

Lors de la mise en place d'un chantier, il ne faut pas limiter celui-ci à la stricte application d'un outil. En effet, les outils ne sont que des appuis théoriques, des bases de travail qu'il faut adapter à chaque situation.

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Avant tout lancement de chantier, une phase de diagnostique s'impose. Celle-ci est en effet primordial et permet d'avoir une vue globale sur laquelle il est plus facile de travailler. Cette phase de diagnostique doit durer de 2 à 10 jours selon l'envergure du chantier afin de recueillir les informations nécessaires à la mise en œuvre du chantier dans de bonnes conditions. 

La mise en place d'un chantier amélioration continue en entreprise impose de travailler sur des données d'entrées permettant de réaliser un choix pertinent sur le déroulement futur du projet.

Le diagnostique doit permettre de réaliser le planning et de connaître les ressources nécessaires pour déployer le chantier et ainsi le faire valider par la direction qui s'engage alors a libérer du temps à l'équipe projet mais aussi les fonds nécessaire aux projets. Voici la construction schématique d'une démarche de diagnostique.

Le diagnostique permet aussi de connaître la démarche la plus appropriée au problème posé. En effet, personne ne sait quelle démarche mettre en place avant de réaliser un diagnostique. Cependant, peu d'entreprises le réalisent avant de se lancer dans un projet. La plupart du temps du temps, les projets sont réalisés sur le poste ou le secteur où il y a le plus de difficultés, ou bien sur un secteur représentant un gros chiffre d'affaires.

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Le Lean est une technologie qui repose sur un modèle mathématique très solide. Les Etats Unis ont formalisé cette technologie il y a 20 ans au travers de la DFT par John Costenza établi au Japon. Ce modèle permet de synchroniser tous les flux de l’entreprise en fonction de la demande client. Ce modèle permet de également d’étudier une ligne en Modèles Multiples pour des productions de très faible volume avec un très grand mixte ou des volumes très élevé avec peu de mixte. Il est totalement universel. Le point clé est la demande client (TAKT time) qui drive l’entreprise pour l’amener à une très grande flexibilité.

Ce modèle permet une étude de conception de ligne (nombre de poste de travail ou équipement ou machine) à prévoir en fonction d’une demande changeante des clients mais également à synchroniser la matière, composant, article en fonction de cette même demande aussi bien sur les lignes de fabrication que chez les fournisseurs. Pour faire simple et rapide, ce modèle permet si l’on change le volume client de calculer le nombre de poste de travail, de les dimensionner, de calculer les déséquilibres au temps Takt, de calculer les Buffer de déséquilibre car si l’on ne peut équilibrer deux postes de travail entres eux par le temps, ont les équilibres par du stock, de calculer le nombre de ressources à situer à chaque processus, de calculer aussi bien les approvisionnements KANBAN que les approvisionnements MRP. Ceci se fait lors de la phase de conception d’une ligne ou d’un atelier ou d’une usine. En phase d’exploitation, ce modèle nous permet de planifier la fabrication, de faire du lissage de production si nécessaire, de calculer le taux d’utilisation de chaque processus, d’anticiper les processus ou poste de travail goulet en fonction du carnet de commande, etc.

Voici la représentation de la "maison du Lean" ou du "monument du Lean". C'est le symbole utilisé par ses fondateurs pour expliquer la cohérence et l’harmonie du système. On retrouve beaucoup de concept et de philosophie japonaise.

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Le KAIZEN n'est pas une méthode en lui-même, C’est avant toute chose une philosophie de vie qui consiste à ne jamais se satisfaire de la situation actuelle. Le KAIZEN regroupe différentes méthodes énoncé auparavant à savoir les 5S, Le SMED, le TQM, la TPM, les 3 MU ainsi que les chantiers HOSHIN.

Ce sont des méthodes très performantes qui n’ont pas nécessairement de synchronisation entres elles et qui ne sont pas construite autour d'un modèle mathématique.

Cette philosophie à du mal à être mise en pratique dans les entreprises française car beaucoup de responsable d'entreprise ne voie pas les gains apportés par ces différentes méthodes. Le KAIZEN, ou l'amélioration par petits pas, est souvent considéré comme superflu. Cependant, les entreprises mettent en place des outils du KAIZEN par "effet de mode" ou benchmark d'une entreprise et les chantiers sont souvent débuter mais ont du mal à aboutir (Ont oublis souvent que le 5S en entreprise se réalise en 5 étapes et que la plupart du temps, seul les trois premières sont mises en place nécessitant la remise en place d'un chantier complet peu de temps après).

Voici les 10 Etats d’esprit qu'une entreprise se doit d'appliquer pour être "KAIZEN" :

1-Abandonner les idées fixes, refuser l’état actuel des choses.

2-Au lieu d’expliquer ce que l’on ne peut pas faire , réfléchir comment faire.

3-Réaliser aussitôt les bonnes propositions d’amélioration.

4-Ne pas chercher la perfection, gagner 60% maintenant.

5-Corriger l’erreur immédiatement sur place.

6-Trouver des idées dans la difficulté.

7-Chercher la cause réelle, respecter les « 5 pourquoi ? » et chercher ensuite la solution.

8-Prendre en compte les idées de 10 personnes au lieu d’attendre l’idée géniale d’une seule.

9-Essayer et ensuite valider.

10-L’amélioration est infinie.

D'après le livre de Taïchi OHNO, THE "BIBLE" OF THE TOYOTA PRODUCTION SYSTEM, le TPS, basé sur l'état d'esprit KAIZEN, est la réduction drastique des couts de fabrication.

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