Définitions de l'amélioration continue

5/8/2009

L'historique de l'amélioration continue ainsi que ses principes fondamentaux sont souvent méconnus des professionnels de production. Quel est son intérêt ? Quand est elle apparut ? Ce chapitre en détaille les grandes lignes. Une définition de l'amélioration continue vous sera également proposée afin d'avoir un point de vue commun.

 

1)  Historique

 

a)    Les débuts de l'amélioration continue

 

Les bases de l'amélioration continue sont nées, contrairement aux idées reçues, aux Etats-Unis En effet, après la seconde guerre mondiale, les Etats-Unis ressortent avec une industrie puissante et performante tandis que le Japon lui, ruiné, doit totalement se reconstruire.

 

Cependant, les américains n'exploitèrent pas les méthodes qui ont été mises en place durant la guerre notamment par Edouard DEMING. Les japonais rachetèrent des machines aux Etats-Unis et se mirent à produire. A l'inverse des américains, les japonais modifièrent leurs machines afin qu'elles puissent produire un maximum de produits afin de pouvoir répondre à la demande sous la coupe de DEMING, notamment, qui partit exposer ses méthodes en 1950 dans un pays qui était plus réceptif à ces nouveaux concepts. Les machines étaient alors capables de réaliser une grande quantité de références différentes avec des temps de changements très courts tout en utilisant les principes de DEMING en s'assurant la présence de la direction lors de la mise en place de ces chantiers.

 

Le prix DEMING fut créé pour récompenser les meilleures entreprises de la qualité totale ainsi que le mois de la qualité pour sensibiliser les entreprises sur ces bienfaits avec l'organisation de séminaires et de débats. Les produits japonais inondèrent les marchés internationaux dès les années 60 et le public fut conquis. En effet, les produits japonais étaient moins chers et de qualité égale voir supérieure à ceux des américains et européens. Le Japon était devenu alors une grande puissance industrielle avec la mise au point du TPS de Taiichi OHNO ou le KAIZEN de Masaki IMAI.

Les américains commencèrent donc à s'intéresser à ces méthodes de fabrication. Dès le début des années 1980, DEMING réalisa 250 séminaires aux états unis que suivirent près de 120000 personnes en exposant les fameux 14 points de DEMING.

 

En Europe, c'est notamment avec des personnes comme Noël GOUTARD chez Valéo que les concepts de l'amélioration continue se firent connaître.

 

Le schéma ci-dessous résume le développement de l'amélioration continue.

 historique

Figure 1 : Historique de l'amélioration continue. D'après Lean key

 

Comme on peut le constater, les concepts sont venus des Etats-Unis puis les japonais ont formalisé divers outils et surtout une réelle philosophie de travail dans leurs entreprises. Fortes de cette réussite, les américains, suivi par les européens ont progressivement adopté cette nouvelle "vision" d'entreprise.

  

b)   L'amélioration continue aujourd'hui

 

Aujourd'hui, force est de constater que rares sont les entreprises ayant une politique d'amélioration forte dans la qualité et dans la productivité, mais  la réussite d'une entreprise passe par de bons résultats dans ces deux domaines. Ne pas rester sur ces acquis, personnes ne sait ce qui nous attend demain. Les méthodes amélioration continue permettent d'anticiper le marché. Quels sont les méthodes qui existent aujourd'hui ?

 

De nos jours, l'amélioration continue a deux écoles, l'école américaine avec le Lean manufacturing (modèle "plutôt mathématique" basé sur les méthodes japonaises mis en place par les américains) et l'école japonaise avec le TQM et le Kaizen. D'autres démarches sont construites autour de ces principales.

 

Voici une constatation d'un  groupe de Kaizen Sensei lors d'un benchmark dans les entreprises les plus performantes qui corrobore c'est impression de deux écoles :

 

"Toutes les sociétés visitées considèrent le Total Quality Management (TQM) comme la base de la culture Kaizen. Certains Américains et Européens pensent que le Lean management est le seul système qui vaille, mais c’est faux."

 

 Le schéma ci-dessous permet de visualiser de manière simple les différences entre le concept "lean", basé sur l'optimisation de la production et l'élimination des pertes (utilisation d'outil de type VSM) et d'autre part le concept "6 sigma" basé lui sur l'amélioration de la qualité des produits et la limitation de la variabilité des processus de fabrication en utilisant principelement les statistiques.

lean sigma

      

Figure 2 : Comparaison 6 sigma / Lean / Lean et 6 sigma

 De part les résultats positifs constatés lors de la mise en place de l'une de ces deux méthodes (lorsque le chantier est déployé correctement), la mise en place en entreprise de nouvelles méthodes "complètes" comme le Lean 6sigma se multiplient.

  

c)    Les résultats en entreprises

 

Aujourd'hui, nous pouvons nous demander si l'amélioration continue en entreprises permet de faire ressortir un réel retour sur investissement. Comme nous l'avons vu auparavant, la mise en place de l'amélioration continue n'est pas toujours réalisée de manière efficace. Le plus important dans une entreprise n'est pas de faire du changement pour faire du changement mais de comprendre comment fonctionne l'entreprise et d'identifier les plus grandes sources d'amélioration. Il n'est cohérent de mettre en place un SMED sur une machine tout en sachant que celle-ci a un taux de rebut important ainsi que beaucoup de retours clients. L'outil le plus performant n'est pas forcément celui qui nous semble le plus évident et il est parfois facile de se tromper.

Prenons le cas du KANBAN, beaucoup de personnes pensent que le simple fait de mettre en place ce système d'étiquettes va permettre un flux tiré et un minimum de stock. C'est faux, la mise en place d'un système KANBAN ne peut se faire que dans la compréhension des faiblesses d'un processus. Voici un passage tiré de l'ouvrage Objectif LEAN relatant de la perception d'un visiteur du pilotage industriel chez TOYOTA :

 

"Quand des visiteurs observent une usine Toyota, ils voient un ensemble d'outils et de techniques qui permettent d'optimiser l'exploitation. Mais ils ne voient pas l'infrastructure et les comportements qui les soutiennent. Cela peut se comparer à regarder une pièce de théâtre. On voit les acteurs se déplacer, on les entend parler, mais on ne sait pas ce qui s'est passé pendant les répétitions, ce que le metteur en scène leur a demandé de faire, comment ils ont préparé leur rôle, comment le script a été révisé, ni même quelle différence il y a entre la pièce jouée ce soir et celle d'hier ou de demain."

 

Le plus difficile n'est pas la maîtrise d'une méthode, mais surtout de bien comprendre sa philosophie et de comprendre l'environnement dans lequel il va être mis en place. C'est seulement en maîtrisant les données d'entrée que l'on peut mettre efficacement en place un chantier, montrant ainsi l'importance de la mise en place d'indicateurs pertinents pour comprendre quelles sont les différentes failles du processus de fabrication.

Le plus important aujourd'hui est de se poser la question suivante avant toutes choses :

 

Qu'est ce qui ne fonctionne pas dans mon processus actuel ?

 

Cette question est trop peu de fois posée et le risque de travailler sur des problèmes qui n'en sont pas vraiment est élevé.

 

       De plus, la mise en place des diverses méthodes d'amélioration continue sont souvent mises dans les mains de personnels peu expérimentés et la plupart du temps en contrat à durée limité (stagiaire, CDD, intérim). La pérennisation de l'effet de l'amélioration continue dans ces conditions est alors limitée et la succession de chantiers non aboutis finit par la démoralisation et le désintéressement du personnel. 

  

d)   L'amélioration continue dans l'avenir

 

Les différentes philosophies et méthodes d'amélioration sont en train de se compléter. En effet, des nouvelles philosophies apparaissent comme l'appellation LeanSigma ou le sigma Kaizen ayant pour but d'éliminer l'inutile au sein d'un processus et de la stabiliser. Voici une note de TBM consulting group concernant ces méthodes :

 "TBM, en collaboration avec l'un de nos clients, a créé l’appellation LeanSigma en 1997, lorsque nous sommes parvenus à la conclusion que tout effort d’amélioration continue, pour être le plus efficace possible, devait inclure à la fois les outils Lean et Six Sigma afin d’éliminer les gaspillages et les défauts du système de production."

 La figure 3 est l'explication schématique de ces méthodes.

  

lean sigma 

  

Figure 3 : Principe du LeanSigma et Sigma Kaizen

 

Il est vrai que la complémentarité de ces deux outils permet une rigueur de travail alliée à une grande rapidité d'exécution.

D'autres méthodes apparaissent également et sont parfois toute contraire à l'état d'esprit  "historique" de l'amélioration continue. Je pense notamment au "Kaikaku" qui prône le changement rapide et radical à l'amélioration "progressive"

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Comments

Richard Blake, le 23-09-2012 à 11:28:39 :

Richard Blake

Etats-Unis puis les japonais ont formalisé divers outils et surtout une réelle philosophie de travail dans leurs entreprises.

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Adam Luis, le 23-09-2012 à 07:44:45 :

Adam Luis

Ne pas rester sur ces acquis, personnes ne sait ce qui nous attend demain.

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Marine88, le 21-05-2012 à 21:59:27 :

bien détaillé

Cet article sur l'historique de l'Amélioration Continue est vraiment complet et intéressant . Cependant, quelles sont vos sources bibliographiques pour cet article? je serai grandement intéressée de pouvoir le consulter.

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