Pourquoi mettre en place l'amélioration continue

3/9/2009

 

Dans un processus de fabrication idéal, il n'existerait que des opérations à valeurs ajoutées (VA), c'est-à-dire que les opérations que le client paye , globalement toutes les étapes de transformation effective  auquel j'ajouterais les opérations de préparation obligatoires à leurs réalisations . La représentation graphique de ce processus de fabrication idéale serait alors une seule et unique VA (ou opération) avec un temps  de réalisation limité au temps technologiques : 

 

1


Dans la réalité industrielle, il en est tout autrement. Les processus de fabrication sont souvent réalisés en plusieurs opérations nécessitant des déplacements entre elles et qui sont bien évidemment des opérations de non valeur ajoutée (NVA). De plus toutes les opérations successives ne sont pas obligatoirement des opérations à valeurs ajoutées du au fonctionnement de l'entreprise (entré magasin etc.). La représentation graphique est alors similaire à celle-ci :


2


L'élimination des opérations à non valeur ajoutées dans la macro gamme est le rôle de la Value Stream Mapping.

Lorsque l'on regarde de plus près les différentes phases du processus, on s'aperçoit alors que les opérations que l'on considère de la VA sont en réalité constitué d'un enchainement de tâches de VA et de NVA, les opérations nécessitant la plupart du temps  de la préparation et du réglage. Regardons de manière plus précise se qui se cache dans une opération de VA :


3

L'élimination de ces opérations de NVA dans les micros gammes peut être réalisée par des chantiers de type 5S, SMED ou plus globalement par des chantiers LEAN.
Lors de l'étude des opérations de VA et de NVA, il n'est pas rare d'avoir des ratios de  l'ordre de 5 à 10%. 
Les freins à la productivité

La NVA est crée par des freins à la productivité. Ces freins peuvent être classé en différentes catégories. Plusieurs classements existent, je reprendrais donc les plus courants, c'est-à-dire les 3 MU ainsi que les sept gaspillages selon TOYOTA.
Les 3 MU, bases de la plupart des méthodes d'amélioration continue, sont classés en trois catégories :
Le MURI, le MURA et le MUDA
Dans le détail :

MURI, l'excès et le déraisonnable. 

Ce sont par exemple les matériels et matières achetés en excès, en avance, notamment avec  des méthodes dites "économiques" (Wilson), des politiques d'achat ou des tailles de lots inadaptées, l'excès de matière première ou de pièces dans les ateliers.
Tout cela constitue un gaspillage de trésorerie (on a payé du matériel qui reste à attendre, sans qu'on en ait réellement besoin), gaspillage de place, d'espace. Le risque d'erreurs ou confusion augmente dans les ateliers et les stocks, il y a un risque d'obsolescence si on ne peut consommer à temps les matériaux en excès. Ce Muri nuit aux 5S.
Mais le Muri c'est aussi la main d'œuvre excessive, inefficace, en attente d'occupation. Ce sont les opérations inutiles héritées de modes opératoires obsolètes et non révisés. Ce sont les erreurs qui nécessitent des opérations correctives ou la non-qualité qui nécessite de produire plus de pièces pour compenser les pertes...
Le Muri est souvent causé par le respect de standards inadaptés.

MURA, l'irrégularité. 

Les à-coups, les ruptures de rythme, conduisent souvent à installer des "buffers", des stocks tampons afin de lisser les flux irréguliers. Cette acceptation revient à créer du MURI. L'approche japonaise cherche à éliminer les causes des irrégularités et non à les masquer. En diminuant graduellement la taille des stocks tampon, on révèle les causes des irrégularités et on s'attache alors à les éliminer. L'idée de base et que tout flux de production doit s'écouler harmonieusement "comme une rivière". Si des obstacles encombrent son cours, il faut retirer les obstacles et non pas rajouter de l'eau.
Le manque d'équilibrage (irrégularité du flux) des processus risque aussi d'entraîner des attentes machines et main d'œuvre.

MUDA, le Gaspillage

La distinction entre Muri et Muda est assez subtile. La distinction peut être la suivante : Le Muri est induit par des méthodes et standards inadaptés, ce "déraisonnable" imposé conduit à des gaspillages purs, les Muda (les rebuts etc.)
Le Muda peut se trouver indépendamment de méthodes ou standards inadaptés, ce sont les pertes et gaspillages au quotidien, ceux que les chefs d'équipe doivent traquer et éliminer sans relâche. Ils seront d'autant mieux éliminés que les personnels exécutants seront associés à cette démarche et participeront activement.
Les 7 gaspillages
En identifiant sept types de gaspillage, TOYOTA a développé son système de production, tout entier orienté vers l'excellence et la chasse à la non valeur ajoutée. Cette recherche de l'excellence a donné naissance ou a conduit au succès de la plupart des méthodes dites "japonaises".
Les sept types de gaspillage sont :

1. Gaspillages provenant de la surproduction 
2. Gaspillages provenant des temps d'attente 
3. Gaspillages occasionnés par les transports 
4. Gaspillages dus aux stocks inutiles 
5. Gaspillages dans les processus de fabrication 
6. Mouvements inutiles 
7. Gaspillages dus aux pièces défectueuses

Le gaspillage provenant de la surproduction est le pire selon TOYOTA car celui dissimule tous les autres. En effet, la plupart du temps, les entreprises créent du stock afin de se protéger contre les pannes machines, la non-qualité ainsi que des temps de changement de série trop long et les temps logistiques. La surproduction crée alors des stocks surdimensionnés et amène à une flexibilité médiocre. Voici un extrait d'Objectif LEAN  
Toyota estime que la surproduction est le pire des types de gaspillage, dans la mesure où elle engendre et camoufle les autres. Toute découverte de gaspillage dans une activité opérationnelle signale l’existence de coûts inutiles.

Certain ajoute à ces sept gaspillages un dernier basé sur la non utilisation des compétences des collaborateurs. Il est vrai que l'on constate souvent que les personnes du terrain, souvent source énorme d'idées d'amélioration ne s'exprime pas ou ne sont pas inviter à la recherche d'idée nouvelle. On insiste souvent à des organisations de ce type :

-Les opérateurs produisent.
-Les responsables et les employés méthodes recherchent des solutions.

Ce fonctionnement est basé sur le faite que l'on considère souvent que les seconds sont employés pour réfléchir et que les premiers ne sont employés qu'à produire. Bien sur tout cela est volontairement très imagé, mais néanmoins, il est force de constaté que les spécialistes dans la production sont le plus souvent les personnes sur le terrain.

 

Category : reserved to connected users | Write a comment | Print

Comments

| Contact author |